2019-05-11：快狗打車沈劍：如何帶領 8- 15 人技術團隊打贏一場漂亮仗.md

快狗打車沈劍：如何帶領 8- 15 人技術團隊打贏一場漂亮仗

沈劍 2019/5/1

https://www.infoq.cn/article/suuMhN-zu9b97wHL9oTh

今天我就

• 針對 8- 15 人的團隊
• 結合在“帶隊打仗的過程中”碰到的
  • 問題
  • 思考
  • 以及解決問題的
    • 工具
    • 和方法論

拿出來與大家分享，主要包含 4 點內容：

• 帶隊思路
• 目標
• 結果
• 成長

帶隊打仗的思路與方法

不知道大家作為團隊的領頭羊，是否思考過

• 自己的主要職責呢？

我的思考是：

• 從老板的角度出發
  • 你的職責可能是帶領團隊去實現用戶目標和老板下達的任務。
• 從同事的角度出發
  • 你的職責是帶領團隊，為隊友賦能。
• 從下屬的角度出發
  • 幫助團隊去解決當前所遇到的問題
  • 以及幫助團隊成員成長和提升，給他們搭舞台、唱戲，使他們走向成功。

這些是我覺得作為技術領導者最重要的職能。

除此之外

• 我們在帶領團隊過程中還應該思考哪些問題？
• 如何幫助團隊成長和提升的？
• 如何用方法論發現系統中的問題或者發現團隊中的問題，幫助團隊變得越來越好？

找到主要矛盾，針對性解決

帶領團隊與做架構優化，有很多相似的地方。

我們需要找到當前最痛的點，如果能找到痛點，並解決它，那麽這個架構就優化了。
在帶領團隊的過程中，你可能會發現：

• 不少同學為了上線每天晚上都需要加班到十二點 -> 那麽上線就是痛點；
• 你們產品在溝通的過程中效率很低 -> 那麽就是溝通中的痛點；
• 大家的目標、使用的工具不一致，那麽就是所有人的痛點 -> 這時就需要用流程工具的方式把這個痛點解決。

帶團隊也是類似的思路，解決團隊痛點，團隊就能得到提升。

思考、改善痛點和帶團隊打仗一樣，都需要經歷

• 現象
• 分析
• 行動
• 結果

這 4 個過程。類似這樣的思路

• 會讓你不斷解決團隊當中最突出的問題，使你的團隊組織能力會越來越強。

痛點的收集與反饋

• 往往是自下而上的

你可能需要

• 找個機會與技術、產品、測試的同學一起聊聊，看目前大家遇到的問題有哪些
  • 從問題中找到主要矛盾，之後再思考它產生的原因、解決問題的方法
• 如何去實行以及在實行一段時間後看看是否達到了你的預期

可能之前的主要問題解決了

• 但次要問題變成了主要問題
• 也可能主要問題沒解決

那就說明你的思考不到位，方法不對。

這些過程就是

• 線下收集痛點
• 分析原因
• 列行動計劃
• 每個季度或每個月 review 問題的關鍵動作

如果你帶領了更大的團隊，那麽你就要和直屬下屬或領導一起做這件事情，當你自上而下地把痛點收集，並解決一到兩個痛點時，你的組織能力就能得到持續提升。

沒有目標，哪來的勁頭？

不知道大家在帶隊過程中有沒有遇到

• 大家目標感不強
• 士氣比較低落
• 或手頭做的事情沒有什麽技術含量
• 做技術服務、底層的同學覺得沒有業務成就感

不知道該如何解決等困惑？帶不同的團隊總會遇到不同的問題
我在架構部時，三年就做一個框架

• 永遠體會不到 PV 破多少的喜悅。

作為團隊的領導者，捫心自問

• 你的團隊中每一個同學能夠回答這些問題嗎？

這些問題他們未必都知道

• 你知道公司和業務的目標，為什麽底下的員工不知道？
  • 這很可能是因為你的工作沒有做到位

除了

• 業務目標
• 部門目標
• 以及員工個人發展需求

員工還需要

• 明確自身的學習成長
• 職業生涯的方向

如果他清不清楚自己的職業生涯

• 那麽知道自己要學什麽嗎？

如果他想晉升

• 那麽他了解公司職級的規劃是什麽嗎？

如果這些問題他們都不了解

• 那麽就是我們的工作沒做到位
• 員工的自身目標和規劃都不清楚，怎麽會產生歸屬感和成就感？

那麽很可能讓他認為在公司學不到東西，在一兩年內他就離職了，這是可能存在的現象。

當我們分析出員工的目標感不強時，我們可以采取一些行動。如

• 了解團隊的目標感

對於上述問題大家都知道哪些。目前我們是

• 公司戰略季度同步
  • 不僅是公司戰略
  • 還包括業務目標
  • 部門目標
  • 項目目標等

技術管理者都需要隨時與員工間保持溝通，做到隨時同步

我不是一個喜歡開會的人，特別是開人多的會，因此 我與全部門

• 全員每個季度的溝通例行只有一次
• 在與全部門溝通時，我會給他們同步溝通公司目前的戰略
  • 介紹當前季度公司的戰略是什麽
  • 技術部門需要做哪些事

與二級部門的領導者討論時

• 會與他們溝通部門目標是什麽
  • 以及他們屬下的目標又是什麽

在梳理的過程中，領導者要

• 確保每個同學的
  • 業務目標
  • 項目目標
  • 工作目標是明確的，有利於他們了解自己所做事情的意義，讓他們做事更有動力。

職業規劃也是同樣的道理

• 你要告訴他，如果晉升高級工程師，需要在架構設計方面、編程方面有更高的要求
• 你需要幫助他做相應能力的提升，為他做職業發展路徑規劃。

我們該如何了解團隊內部的目標感現狀呢？我

• 推薦使用匿名調研的方式

因為使用匿名調研的方式會

• 更容易了解到真實的情況
• 不僅僅是目標感
• 任何你想了解的東西都可以這樣做

如項目管理流程、產品協作等
通過這樣的方式了解技術部門對你、對公司的反饋以及自身成長訴求等

目標感不強

當了解現象是不清楚公司戰略和部門目標

• 分析出原因是目標感不強時，該怎麽做呢？

1. 列行動計劃，通過匿名組織調研了解員工想法；
2. 通過每個季度進行戰略同步，讓員工了解公司戰略；
3. 通過每個季度進行部門“曬目標”，讓員工了解部門目標，並了解自己所做的事情跟部門目標有什麽關聯；
4. 與員工進行溝通，了解員工的職業規劃，讓員工了解公司對他的要求，明確其成長路線。

這些是我在工作中得到的實踐經驗，針對出現目標感不強的員工，大家可以嘗試一下這些做法

績效考核的關鍵是什麽？

每到季度末，大家或許這樣的難處。剛帶隊時，底下有幾個兄弟都不錯，非要從裏面打一個不及格，會讓自己很為難
於是常常出現這 2 種情況：

• TL 認為自己的員工都很不錯，績效打分都一樣
• TL 害怕沖突，不知道怎麽給員工打 361

作為技術領導者，往往覺得團隊裏的員工都是很不錯的，那為什麽還要考核 361？因為團隊裏總會有一些相對沒有那麽積極的同學，如果采用“大鍋飯”策略，那麽對於積極、拔尖的同學會有不好的影響。

以態度和產出來打分的 3 個原則

我今天主要不是教大家怎麽打績效，而是想告訴大家以態度和產出來打分的 3 個原則：

• 態度好產出高
• 態度差產出低

這兩類的員工是最好打的，按實際情況打績效就可以了

• 前者獎勵
• 後者淘汰

第三種

• 態度好產出低

團隊裏總有一些特別積極的同學，士氣高昂、加班加點
但是你對他的預期與實際好像總差那麽一點點。對於這一類的同學

• 我一定會給他們一些機會
  • 因為很可能不是他自身的問題，可能是別的原因造成的
  • 如他沒有具備完成工作所需要的工具和能力
  • 那麽你有沒有從中幫助他或者告訴他一些方法？
  • 另一種情況是，他未必在合適的崗位上
    • 他很想把事情做好，但是這件事並不適合他，那麽你可能需要將他調過去做別的事情。

這種機會只能給 1-2 次，這個季度你很努力，但沒達到績效
那麽我可能會給你打一個不合格，並告訴你做事的方法，再給你一次機會

• 假設下一個季度依然這樣的話，那只能說對不起，也只能淘汰
  • 我需要為團隊負責。

第四種

• 態度差產出高

最難處理的就是不服從管理，但是產出高的同學，很可能他的價值觀、態度上有很大的問題 一般遇到這種情況

• 我會選擇直接讓他離開，不給機會
• 因為如果他的價值觀和企業文化相違背，那麽很可能在未來對公司品牌、管理體系帶來很大的負面影響。

打 1 的關鍵

關於打 1 的關鍵，不知道大家有沒有遇到這種情況：平時都說這個小夥做得不錯，怎麽一到季度末就不合格了呢？

為什麽打 1，因為有很多領導者覺得對於不合格同學做績效溝通是最難的
總覺得對不起他。但打 1 的關鍵核心叫做“No Surprise”（不驚喜）

• 你需要在工作中及時指出問題，而不是收集證據
  • 你以為拿著小本本記著哪裏出現什麽問題，到季度末叫有理有據嗎？

這是不對的

• 及時解決問題，才是幫助員工成長和提升。

除此之外，我們在提醒和批評員工時，還應該註意什麽呢？

• 及時，及時提出問題，幫助員工改正問題。
• 明確，切記泛泛而談，如說員工做事很粗心，那麽你一定要告訴他具體指的是那件事。
• 不針對人，而是針對行為或者結果
  • 具體的案子不針對人，而是針對行為或者是結果
  • 如因為出了什麽問題導致上線故障，這是結果。
• 坦誠，在出現問題時，一定要及時溝通改進計劃
  • 接下來一段時間該怎麽做。那麽在季度末時
  • 他也能感受到在過程中你是對他有幫助的，你是為了讓他變得更好。

如何持續提升組織能力？

如何讓團隊的能力、組織的能力持續成長和提升？今天我主要分享

以 HC 不變的情況下如何提升團隊、組織能力

最常見的有 2 種方法：

1.優勝劣汰

團隊領導者需要為團隊負責

• 如果你給予他多次機會，卻沒有得到回報，那麽可能損失的是團隊的利益

假設在一場戰役中，你是一個團、師的指揮官

• 如果因為少數同學造成全軍覆滅，那麽將由誰負責？
• 為了對整個團隊負責，將少數戰鬥力弱的清出去，補入戰鬥力強的進來，優勝劣汰是必須要做的事情

2、能力升級

幫助團隊中的同學提升，尤其是核心同學、核心領導者的能力提升，是領導者的工作職責。那麽我該如何幫助每個人的能力提升呢？

理想的 TL、理想的同事、理想的下屬

• 或許我們可以要求領導者做到什麽樣的事情，但可能他的認同感沒有那麽強
• 那麽我們可以讓手頭下的領導者去想，自己理想中的領導者應該具備的素質是什麽
• 每個人在工作中同時兼具 3 種身份，領導者、同事和下屬
  • 自己往每個身份的理想化去靠近，那麽在這個過程中一定會有所成長

給自己定目標

這些是大家心目中理想的 Leader、同事和下屬，你認為自己做到了嗎？能給自己打幾分呢？

總結自身、他人優缺點

或許每個團隊文化不同，認同的東西也不同

• 但是你要明白自己與目標的差距是什麽？
• 同時，知道自己的優點也是很重要的
  • 優點能為自己增添信心
• 了解自己的優缺點，自我勉勵、自我檢討。
• 沒有行動計劃的討論都是耍流氓！

第二天沒有行動

會議結束了

• 第二天沒有行動
• 這是沒有意義的

我們需要進行反饋思考，規劃自己該如何進行改進。

• 內容不重要
• 主要是方法
  • 可落地
  • 可實操
  • 做好戰略同步、培訓、立項等

每個團隊每個季度列行動計劃，半年之後再回顧是否做到這些計劃
通過這樣的工作方法

• 讓每個同學、二級領導者都能找到自己的不足
  • 列行動計劃，結合優勝劣汰
• 最終使所有同學、組織的能力得到提升。

第二天只能記住 10%、總結一下

根據我的經驗

• 45 分鐘的分享

• 第二天只能記住 10%

  • 那麽這 10%，我簡單總結一下。

• 帶隊思路跟系統架構是一樣的

  • 通過觀察現象 -找出主要矛盾，然後分析、行動、結果。

• 目標的話

  • 通過匿名調查問卷，能夠了解團隊目標的情況
  • 通過戰略的同步和員工溝通
  • 以明確目標來提升組織整體的目標感。

• 結果，績效難打

  • 比較難處理的是態度端正但績效不合格的同學
    • 那麽我們先給機會：培訓和換崗，再不合格那就沒辦法了
  • 對於態度不端正績效考核合格的，就直接辭退，因為價值觀高於業績。

• 關於成長

  • 自己給自己定目標
    • 理想的同事
    • 理想的領導者
    • 理想的下屬是什麽樣的
  • 大家討論出來
    • 看自己與理想是有什麽差距
  • 通過匿名調查的方法
    • 給同事
    • 領導者
    • 下屬提意見，列行動計劃，定期回顧。