- 到泰國參加培訓
- 課程是針對公司七個國家主管階層的人
- 特別設計的管理人才培訓
由一個問題開始：
- 如何設計一個好的「新人著陸（on-boarding）流程」
也就是一個新人剛進公司時
- 你要怎麼讓他／她更快進入狀況？
訓練講師希望我們以自身的經驗出發
- 思考包含HR確認錄取這個人之後
- 直到之後新人到職
- 上手的整體流程
- 先列出自身經驗與到職的印象
再討論一切可以再怎麼樣改進，之後我們會明白為什麼要討論這樣的流程。那就讓我們開始吧！
一開始雖然方向不太明確，大家想到什麼就講什麼，其實運作起來很有效率，很快就收斂了，大家也很有自己的想法
例如我是先針對流程拆解
- 思考一個人在流程中會遇到的事情、完成的任務
- 再思考怎麼做，例如從一個新進員工確定錄取之後
- 他可能需要知道入職的一些資訊
- 關於工作內容以及組織架構、Key man的一些資訊
- 列出哪些資訊要提供給他？
- 他心中可能有什麼擔憂，要如何解決？
等等，列出總共有哪些流程與目標，越細越好
再一個個討論這個流程應該有什麼體驗，要得到什麼結果
算是「由下往上」的思考法
但另外一種同事的思考流程
- 是從「目標與分類」開始思考，他／她會說：
- 我覺得應該從三個目標來看
- 「讓他熟悉人」
- 「讓他熟悉事」
- 「讓他熟悉自己在組織中的定位與發展」
然後開始討論
- 要讓他熟悉人，該怎麼做？
- 提供組織架構圖、Key man介紹
- 要讓他熟悉事
- 需要找誰跟他介紹公司流程與目前業務？
- 要讓他熟悉自己在組織中的定位與發展，包含要怎麼讓他知道自己的KPI
- 短期他被期待做到什麼事情，可以有什麼樣的資源讓他完成
- 未來他可以怎麼自我成長？
這算是「由上而下」的思考法 這個主題的確非常適合主管培訓，因為這樣的思考過程，包含了
- 「主管對下屬的觀察細微程度與再議」
- 「對人的管理與coaching方法」
- 還有「對公司流程的瞭解與優化想法」三個層面
尤其講師強調，現實來看
- 錄取一個新人的成本是非常高的
- 首先要經過海一般的履歷篩選
- 一面、二面，瞭解這個人，對內／對外討論薪資結構與工作內容
- 還有各種到職安排
- 還要接受這個人剛開始工作時的摸索期
- 要花時間帶他／她，同時，錄取這個人也代表放棄其他人，要負擔機會成本。
我們花了這些成本
- 如果這個人很快就離開了，或是在工作上無法發揮原有的能力，這些投入就變成很大的浪費
- 加上一個人在到職初期是最有動力，學習力最強的
- 若是能保持這個動力，讓他／她更快做出貢獻，找到自己在組織中的定位，是投資報酬率最高的事情。
於是我們的討論就帶到了「激勵」這件事
討論之後，講師總結激勵的元素，雖然看起來有很多原因，但其實可以總結為「GAME」這個字，包含：
- G：Growth
- 自我成長、感受到自己的進步，或是職位上有升遷，接受新的挑戰
- A：Achievement
- 成就感，完成了一些重要專案，或是得到主管、他人的認同，帶給自己的成就感與滿足感
- M：Meaning
- 意義感，做的事情對公司或是社會有貢獻的意義感、「正在做出一個了不起的產品」的意義感、幫助下屬成長的那種「媽媽看到小孩成長有感」（？）
- E：Enjoyment
- 工作條件（包含薪資，不過講師認為，與其說是薪水多寡激勵一個人，不如說是「更美好的生活」激勵一個人去追求）、工作環境，或是與同事合作、相處帶來的快樂
這四項應該是所有人在職涯發展上都會在意的點
- 只是每個人追求的比重不同
而
- 領導者應該思考一個員工在意什麼
- 自己又能怎麼提供支援
- 或是反過來，盡量減少讓員工覺得被「反激勵」的因素
例如
- 只在意員工是否完成 daily work
- 沒有讓員工知道他的職涯是否有進一步成長進步的空間
- 他又要如何努力，久而久之員工可能失去「自我成長」的激勵
- 同時daily work可能也無法帶來太多成就感與意義感，熱情就很容易被消磨
這也讓我想起之前曾有個老闆跟我說過的一句話
- 要激勵員工有一個最簡單的咒語－－「謝謝你」
- 而且如果能進一步闡述「謝謝他，因為你完成了xxx，讓我或公司可以ooo」，會更有效力
因為這句話包含了
- 你對員工能力的認同（成就感與自我成長）
- 而且你重視他所做的事情（意義感）
- 也讓他覺得自己「有幫到你與公司的忙，有所貢獻」（成就感與意義感），所以這句話魔力非凡。
接著討論到「如何幫助下屬成長」
- 重點在於幫助下屬解決問題、找到答案
- 但並不是直接告訴他該怎麼做，因為這樣員工無法自己思考
- 也難以從自己找出答案的過程中，獲得成就感以及成長感。
講師認為可以用問問題的方式，引導下屬，而問問題的方法，再度總結成了四個字
-
G.R.O.W：
-
G(Goal)
- 你想要達到的目標是什麼？
- 想解決的問題是什麼？為什麼是這個目標？
-
R(Reality)
- 目前的情況怎麼樣？
- 問題有多嚴重，需要什麼時候解決？
- 造成問題的原因可能是什麼？
- 要達到目標，我們手上有什麼資源？
- 和那些部門有關係？
- 有哪些客觀條件或環境因素？
-
O(Options/Obstacle)：
- 目前有哪些可能的解法？
- 這些解法可能有哪些阻礙？
- 讓你躊躇不前？還有沒有更好的做法？
-
W(Way to go)：
- 你打算怎麼做？
- Plan A是什麼
- Plan B是什麼？
- 時程規劃是什麼？需要我什麼支援？
這四種問題並沒有一定的詢問次序，而是要看當時的情況調整
一人負責角色扮演主管，一人扮演反映問題的下屬
主管必須盡量用問問題的方式，瞭解下屬目前遇到的狀況
並協助他／她找出解法，另外還有一個觀察者，負責記錄對話的過程，以及觀察兩人的互動。
我的角色是觀察者，這是一個很有趣的角色，你會發現雖然剛剛兩個人才學過了這個理論
但實際run起來，兩個人看似有在「對彼此說話」，但其實根本沒有在「對話」XD
- 主管很容易不停給建議
- 雖然是以問問題的形式
- 而下屬很容易不停講自己的難處
- 沒有嘗試想出解法。
例如
- 主管在快速瞭解問題之後
- 就會開始問，你試過A做法嗎？
- 為什麼不？試過B作法嗎？為什麼不？
- B做法不行有沒有可能是因為XXX呢？
- 非常引導式地想得出自己心中既有的答案XD。
而
- 下屬很容易就會一直強調「因為xxx所以做不到、因為ooo所以沒辦法」
- 都在嘗試反駁主管，證明自己真的很有難處
- 自己也沒辦法，而非努力要找到解法
最後我們這組兩個人的結論是，好吧這件事好像沒解法。
- 我們認為主管如果只有一直單方面問問題，會有一種咄咄逼人的感覺
- 更不用說是不停詢問「你試過這個嗎？你有沒有想過那個？」
- 這會導致下屬覺得被挑戰，而非被輔導
- 而激起反抗的心，反而努力想證明「自己真的有許多困難無法解決」
主管應該要在建立「同理心與互信」的基礎之後
- 再用問問題的方式和下屬一起找出解答，整個coaching過程與結果才會更有意義。
所以學了再多理論，還是做不好coaching呀！
- 持續的觀察、反思、對話、調整，才是能讓自己coaching能力更加進步的方法。