「得到」產品技術團隊 一共有 187 人
我跟大家講的是如何在一家內容公司搭建起一支技術團隊
- 一支技術團隊的搭建是從 0 到 1 的過程，我就是那個 0。
- 羅輯思維起步就這個辦公室，連空調都木有
- 說是公司，其實就 7 個人在這個十幾平的辦公室裏
- 第二天，我去幫他們修門把手
- 但飲水機又壞了。後來連續去了幾次
- 陸續修過電腦，修過電風扇，裝過路由器
所以當羅胖和脫不花邀請我入夥時
- 我單純的想法是“要不就加入吧，看起來他們確實挺需要我的。”
現在，大家可以理解對於這家公司來說，技術基因有多麽缺乏了吧？
在我看來
- 招程序員就像談戀愛一樣
- 在很多人中間找到一個對上眼的人
- 需要你飛去他的城市
- 需要去他樓下等他
- 需要你不停的在微信上問他想好了沒有
當他拒絕你
- 對你說“你是個好人，你公司是個好公司，但是我們不適合”的時候
- 你會有一種心如死灰的失戀感覺。
- 你們肯定會覺得我說得太誇張
- 你們也需要這樣嗎？
- 你們公司這麽出名，羅胖這麽出名，還有這麽多用戶
- 程序員一定哭著喊著搶著來吧？
其實根本不是
有一次為了挖一個程序員，我跟他在咖啡館裏聊了兩個半小時，就差跪下跟他桃園結義了
- 誰知道他最後跟我說：“你說得都挺好
- 但你們不就是一個胖子在鏡頭前嘚啵嘚麽？要我們程序員幹嘛？”
他並沒有說錯
- 剛開始時，我們真的就只有一個胖子在鏡頭前嘚啵嘚
- 但就好像火箭發射一樣，在早期，可以只靠內容人才去點火和升空
- 但是要想擺脫地球引力，沖出大氣層就必須有一支強悍的技術團隊。
我們
- 對未來的判斷很豐滿
- 但是現實卻非常骨感
作為一家內容公司
- 在搭建技術團隊時會遇到各種各樣的問題
- 大到薪水開高還是低
- 編程語言選 Python 還是 PHP
- 小到加班有沒有泡面吃
但是三年來，我最大的感觸就是上面這些問題，都不算啥問題。搭建一支技術團隊
- 歸根結底就一個問題：在一個內容公司，如何讓技術人員有存在感？
我會從三個關鍵詞展開來說這個問題，分別是
- 透明
- 自驅
- 協作
公司一進門有一個數據展示屏
- 每個人都可以知道公司的現狀
- 永遠不要讓技術團隊最後知道公司的各種變化
- 這是因為在很多公司，危機往往來源於信息不對稱
我們創業第一天起，從
- 運營數據到銷售數據，都是對所有同事開放的
- 任何一個同事，都可以知道我們每天的收入和日活。
我們透明的方式在不斷的進化
- 最早期，就是每天匯總數據，發到微信群裏
- 然後我們有了數據系統，可以在後台查看
- 再然後，有了例會直播，會在每周二的晚上八點
我們三個創始人來跟所有的同事包括用戶，來同步我們的各種事情和重要數據
- 截止到本周，例會直播已經進行了 109 次
其實
- “透明”只是表象
- 核心是“尊重”
- 尊重程序員，並不僅僅指高薪高福利，而是平等對待，沒有偏見，沒有隱瞞。
大家
- 很少會覺得兩個運營會有完全一樣的性格
- 那為什麽說起程序員，很多人就會覺得他們
- 一定會情商低
- 一定會單身
- 一定會脫發
- 一定會和產品經理勢不兩立
- 一定會喜歡那種穿超短裙的程序猿鼓勵師呢？
任何一個公司，拿“程序猿鼓勵師”這種事情來做節日宣傳
- 都會讓我覺得特別 low，仿佛他們的技術團隊
- 除了好色之外，沒有其他可以說的特點了
除了對人的尊重，還包括尊重他們的意見，如今的機器學習，人工智能都飛速發展，有很多前沿技術，只有程序員才能最快的感知到
- 也只有他們知道怎麽結合業務落地
- 我們很多次大功能的叠代，背後的需求推動者，都是一線的開發同學
例如電子書的隨意搜索隨意試讀功能，是
- 我們的電子書技術負責人李曉宇告訴產品經理“我們可以做這個”，才一步步的變成了現實
把
- 技術團隊當做公司的發動機
- 告訴他們背後的思考過程
- 而不是最後才接收指令的螺絲釘
再給大家舉個例子，2017 年的 7 月份，我和羅胖、脫不花準備做一個自認為跨時代的功能
- 所以我就把公司旁的漢庭酒店三層樓包了下來
- 其他項目全停，從我開始，所有人都不回家，投入到熱火朝天的封閉開發裏去
原定 2 個半月完成的開發，只用了一個月就達到了可以上線狀態
- 但這時，我們突然發現最初的決策，有一個致命的問題根本沒有考慮
- 那天，我們三個人坐在一起，很久沒說話，但是我從他倆的眼神裏，看出了那種期盼
- 我試探著問了句：“我去把項目停了？”他倆趕緊點頭
我叫來正在忙碌準備上線的項目組所有人
- 看著他們一個個熬得通紅的眼睛
- 其實我內心裏有一個判斷，那就是這項目今天火線喊停，可能會有三分之一的人離職
但我仍然
- 把我們的思考和推演過程全盤托出
- 告訴大家之前開始這個項目是我們的戰略判斷出錯
- 現在需要及時止損，不能上線
很讓我意外的是
- 這件事情並沒有一個同事離職。之後還有很多次需求的突然變動
- 但我們都會把自己的思考過程告訴給大家
- 讓每個人都是發起者或者參與者，而不僅僅是執行者。
當然，在“實現透明”的過程中，還是有血淚教訓的。
例如今年年初，我就在社交媒體上火了一把
- 因為我宣布取消得到技術團隊的年終獎
- 所以很多媒體紛紛發新聞說得到發不出年終獎了，馬上要散夥了。
其實我是覺得
- 傳統的年終獎制度變成了大鍋飯，並沒有起到激勵作用
- 所以就在群裏跟同事分享了我是怎麽想的，和下定決心要取消年終獎
- 但我當時犯了錯誤是，告訴大家沒年終獎了，卻說“新的薪酬獎勵制度下周才公布。”
這就是隨著公司規模和人員的擴大
- 以前幾十個人的時候，一件事情可以在群裏講清楚
- 但是當公司已經幾百人之後，以前的方式就要叠代了
這件事情給我的教訓
- 並不是透明不對，而是應該更加徹底的透明
- 在有取消年終獎想法的時候，就拿出來跟大家討論，那樣就能避免這樣的突發決策。
在這個場合，第一次回應一下
- 以前年終獎是年底固定一個月月薪
- 現在我們變得兩次半年獎金，分別是 6 月和 12 月
- 全年下來，如果你完成了本職工作，那麽就會有 13 薪，表現越優秀，拿到得越多，最高的能拿 18 薪
光有一個透明的環境是遠遠不夠的，還
- 要有機制能打造一支高效的團隊。
自我驅動力是這個團隊的內核
我們從創業至今
- 沒有設置過上下班時間
- 也沒有設置過 KPI
- 我們更鼓勵的是大家自己定義任務，自己安排時間，自己推動解決問題。
在去年之前
- 我們一直沒有做類似“猜你喜歡”的功能
- 其實並不是我們不想擁抱人工智能和推薦算法
- 而是我們的課程總數只有 80 門
- 很多用戶買幾門之後，就會發現推薦的課程一模一樣，因為實在沒有東西可以推了
去年年中，我們從淘寶的首頁算法組挖來了張智勃，也是得到推薦算法的負責人。他一入職
- 發現自己的推薦池只有 80 多門課
- 不滿足現狀的他在公司內部來回跑動
- 推動產品團隊
- 運營團隊
- 內容團隊
- 財務團隊
- 和其他的技術小組紛紛動起來
用兩個半月的時候，把得到首頁猜你喜歡的顆粒度
- 從 80 門課變成了 2 萬多篇課程內容
- 在解決了他的推薦池問題的同時
- 也做出了大家現在用到的任何未購買課程都可以任意學五篇的功能。
我們在招聘時經常說的一句話是要招成年人
- 成年人的意思就是不用別人盯著，會驅動自己完成更高的目標。
- 越是協作差的團隊，越會把協作掛在嘴邊
但是在我看來
- 協作不是一個動作，而是一個結果
- 只要做到了透明和自驅，那麽在公司內部，自然就會形成了協作。
我們公司裏
- 最常見的協作模式是幾個不同崗位的人
- 因為某一個特定而具體的問題，搭成一個臨時的戰鬥小組去攻克難關
所以我們每年最大的獎叫
- “挺胸而出獎”，獎勵的就是在遇到問題時，有人願意跳出來，叫上人，去解決這個問題。
我們課程一直提倡要口語化交付，但很多時候，“口語化”三個字只能意會，不能言傳
直到有一天，同事懷沙在會上說做了個小工具解決了衡量口語化的問題。那就是背後這個公式
這個公式非常簡單，也沒有啥覆雜的算法，但最開始只是懷沙和兩個內容同事自己在數句號
- 後來前端工程師彭修林聽到後
- 就業余時間給做了個小工具
- 在小工具上線之前完全沒有人知道這個虛擬小組的存在
這樣的戰鬥小組，我們同時進行的還有很多，這已經滲透進了這個團隊的方方面面
所以只有當
- 技術同事在一個公司裏有存在感，那才是真正擁有了一支技術團隊。
說到技術團隊，那一定會有人問，好的技術人才是可遇而不可求的，如果他們不願意加入我們公司怎麽辦？
- 我只有一個辦法，“等”
我們前端部門的負責人呂金龍
- 之前在騰訊的時候，我挖了兩次，都被殘忍的拒絕了
- 然後接下來的半年時間，我會經常找他幫點兒小忙改點小 bug，刷點兒存在感
- 溝通一下近況。接著，他想跳槽的時候，我又去跟他聊，但是很可惜，又被拒絕了，他去了高德。
當時
- 好絕望，但仍然不能放棄
- 直到有一天，看到新聞說阿裏全資收購高德
- 那一瞬間，我一下子跳了起來，打車從國貿到中關村，斜穿整個北京城
- 按著他聊了兩三個小時
壓垮駱駝的最後一根稻草是我的一句話
- 阿裏和騰訊的企業文化差距這麽大，既然你都打算面對這麽難的挑戰了
- 為啥不試試跟我一起創業呢？”
他答應了我，一直到今天，我們 22 個人的前端團隊都是他一手搭成
我心目中的名單上，還有一些人。真的，我希望他們在現在的崗位上發展的順利，一切都好。但是我願意等，我有著做一個優秀備胎的修養和素質。
- 當技術人員在這個團隊裏有存在感之後
- 你會發現很多人願意推薦自己靠譜的朋友和同事加入進來
- 所以內推是我們公司最重要的招聘渠道。
- 同時，外部也會看到你的一舉一動，在關鍵的時候，會給你意想不到的收獲。
舉個例子，我有個好朋友，之前是某上市公司高管。當她不想過安逸的生活，出來創業時，我給了她一些幫助。經過我一年堅持不懈的幫助，很遺憾，她的創業公司倒閉了，但是她搭建的不到 20 人的團隊裏，就為得到貢獻了一個 CTO, 一個 COO, 一個首席設計師，還有好幾個開發骨幹。
這件事情，也給了我啟發，那就是
- 永遠不要等到要招人的時候才去找人
- 對於創業團隊來說，找人這件事情，應該隨時隨地每時每刻都在做